Становление серого кардинала.

Итак, вы решили стать серым кардиналом (или, решили попробовать, что из этого выйдет):

- очень хочется,
- вы видите в этом массу преимуществ,
- это вам близко по духу,
- и кажется, совершенно нормальным.

Появление серого кардинала всегда нам сигнализирует о чём-то таком:

- управление отдельными людьми и коллективом хромает;
- есть возможность стать исключительным, с кучей привилегий;
- власть управленческая на каких-то участках без присмотра;
- в каких-то местах потоки (информация, деньги, эмоции, проблемы), опять же, не контролируются руководителем, поэтому на них «садится» серый кардинал и подбирает всё, что плохо лежит-живёт-распределяется;
- руководитель знает не всё, что у него и где происходит.

В общем, появление серого кардинала нам сообщает о слепых пятнах, завалах и дырах в управлении. Серый кардинал – верный признак в вашей расчудесной компании наличия подводных течений, рифов и затонувших кораблей (возможно, с сокровищами), которые, если поднять-оживить, то очень даже можно поставить на курс и возглавить.
Сообразительный сотрудник, полный сил и амбиций, может легко подготовить стратегический план захвата власти.

Итак, вы приступаете к реализации.

1. В каждой компании есть свой любимчик, душа компании, или, человек, который влияет на принятие решение первого лица (ему доверяют, к нему прислушиваются, он надёжен). Это может быть серый кардинал (свято место пусто никогда не бывает, меняются люди, его занимающие) или, признанный руководством, лидер.

Вы становитесь для него хорошим человеком, располагая его к себе простыми приёмами: оказываете ему помощь, услуги в самых, сначала незначительных вопросах, а потом всё в более сложных и важных. Появляйтесь в ореоле обитания этого человека (формального лидера или серого кардинала) в компании и за её пределами.

У вас принято в курилках, или в кафешках обсуждать рабочие вопросы? Будьте там. Предложите вариант хорошего бизнес-ланча, попробуйте ненавязчиво управлять принятием решения, где обедать. Если человек не консервативен – он примет ваше предложение. Но предлагайте не прямо ему, а тем, с кем он обедает, делайте это так, чтобы информация дошла до вашей цели – влиятельному человеку стало известно, кто порекомендовал. Пусть вы пойдёте обедать не с ним, и не окажетесь с ним за одним столом. Но – капля камень точит. Первая информация о вас пошла. Это главное! И, если вы не ошиблись в качестве рекомендуемого, это направит поток воды на вашу мельницу.

Влиятельный человек играет по субботам в футбол и ходит в баню, где ведётся много разговоров на различные темы? Какую-то тему вы точно сможете поддержать, если окажетесь в нужном месте. Сильно не активничайте, не перетаскивайте на себя «одеяло» внимания. Будьте хорошим слушателем, заинтересованным, внимательным и благодарным. И если вас спросят, говорите. Так вы засветитесь, обратите на себя внимание, как человек думающий, не нахальный, внимательный, человек, с которым хорошо отдыхать, потому что он не напрягает.

После футбола или обеда к вам обязательно присмотрятся. Человек так устроен: он всегда реагирует на чью-то ненавязчивую и бескорыстную помощь, которая приходит во время, на умение поддержать разговор, быть внимательным и интересным, самое главное – не затмевающим.
Не ограничивайтесь однократным действием: рекомендацией, поручением.
Старайтесь, как можно чаще оказываться в одной ситуации с нужным вам человеком, оказывая ему различные услуги, выполняя поручения.
Будьте внимательны и не переусердствуйте. Подхалимаж, лесть и перпрогиб отталкивает любого человека. Мера и внимательность – должны быть вашими союзниками.

2. То, что касается работы. Вам придётся потрудиться, как следует. Выполняйте чуть больше работы, чем вам поручили, делайте полезные выводы, принося их нужному вам человеку (лейте воду на его мельницу). Будьте в курсе всего происходящего в компании, в его отдельных коллективах. Делитесь с нужным вам человеком информацией о клиентах, конкурентах, новых технологиях и пр.

Включайте своё предвидение. Предугадывайте, что же ещё вам могут поручить, слегка опережайте начальство, но не кичитесь тем, что вы такой молодец. Просто, помогайте. Облегчайте жизнь нужному вам человеку. В компании всегда много проблем, безответственных разгильдяев, которые эти проблемы множат. Каждый начальник мечтает о человеке, который будет с его языка срывать задачи и делать их качественно, уменьшая количество проблем.

Это задача достойная всех: и тех, кто хочет стать серым кардиналом и тех, кто открыто хочет сделать карьеру.
Хороший сотрудник, профессионал – всегда привлекает внимание.
Но привлекать к себе внимание нужно с умом! Чтобы ваша «хорошесть» и профессионализм не вызывали зависти у других. Не дразните гусей. Они съедят вас и не подавятся. Не каждый коллектив может пережить наличие добросовестного сотрудника.

Итак, всем желающим стать серым кардиналом и сделать карьеру, важно помнить:

• Будьте там, где обитает влиятельный человек.
• Будьте ему полезным, начиная с мелочей.
• Выполняйте чуть больше работы, чем вам поручают.
• Облегчайте жизнь нужному вам человеку, будьте полезным в крупных делах.
• «Не дразните гусей», не кичитесь и не затмевайте влиятельного человека.

• • Исполняя эти простые рекомендации, тонко, с чувством меры, включая свою внимательность, вы добьётесь своего. А ведь это только начало.**

Продолжение следует…

Пусть ваш Путь будет достойным.
Уважайте себя и цените других.
До новых встреч!
И помните, мне ничего не известно о том, что вы думаете и чувствуете, до тех пор, пока вы не написали..
С уважением к Вам, Романова Елена.

Эти люди способны влиять на окружающих и обладают мощной энергией, которая в равной степени может стать как разрушительной силой в коллективе, так и нести огромную пользу бизнесу. Все зависит от умения менеджмента компании использовать столь грозный ресурс в мирных целях.

Люди, о которых пойдет речь, - неформальные лидеры. Еще их называют серыми кардиналами, тайными диктаторами, революционерами, подрывниками, партизанами. Список можно продолжить - суть от этого не меняется. Кто же они, «неформалы»?

«Неформальные лидеры - это сотрудники, которые зачастую не имеют руководящей должности, но занимают особое положение в компании и пользуются большим влиянием в коллективе благодаря набору особых личных качеств и манере поведения», - говорит директор кадровой компании «ЭГИДА», председатель нижегородского Медиа-клуба «Территория Персонала», действительный член Ассоциации консультантов по подбору персонала (г. Москва) Людмила Ларионова. - Лидеры способны вдохновлять, убеждать, мотивировать, они грамотно строят коммуникации и демонстрируют компетентность. А люди инстинктивно тянутся к сильным личностям и к тем, на кого хочется походить. Система замыкается в круг, который делает власть лидера самоподдерживающейся».

«Неформальный лидер официально не несет ответственности за решение деловых задач, но при этом обладает авторитетом, которому может позавидовать легитимный руководитель», - отмечает тренер-консультант нижегородского офиса компании Human Factors Ольга Гусева.

«Лидер - это человек с огоньком, с горящими глазами, он может увлечь остальных в том направлении, которое считает правильным. «Неформал» воздействует на эмоциональную сферу, которая является более древней по сравнению к интеллектом человека, - рассказывает директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт», член Нижегородской гильдии профессиональных консультантов Ольга Григорьева. - Считается, что лидерские качества присущи далеко не всем и относятся к врожденным свойствам личности. Типичный лидер в литературе - это Данко с его горящим сердцем, который повел народ за собой».

Ольга Гусева,
тренер-консультант нижегородского офиса компании Human Factors:

«Неформальный лидер официально не несет ответственности за решение деловых задач, но при этом обладает авторитетом, которому может позавидовать легитимный руководитель».

Союзник или враг?

«Неформалы» бывают разными - творцами и разрушителями, врагами и союзниками своего работодателя. «Самая простая классификация - конструктивные и деструктивные лидеры, - поясняет г-жа Гусева. - Первые при условии признания их места в коллективе и точечном целенаправленном мотивировании становятся опорой руководителя, проводником его идей, экспертами по оценке новых задач, «якорными» носителями корпоративных правил и традиций. Вторые - отрицательные герои, провоцирующие дестабилизацию в коллективе, подрывающие авторитет менеджера».

Конструктивные лидеры, по словам г-жи Ларионовой, способствуют реализации общих интересов компании, помогают адаптации молодых сотрудников, играют значительную роль в формировании корпоративной культуры.

Деструктивные «неформалы» используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководства, в том числе сопротивляясь переменам, часто снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников. А уходя, такие люди могут увести за собой часть коллектива.

В качестве примера Людмила Ларионова рассказала историю из своей практики. В начале года «ЭГИДА» подобрала в одну региональную компанию нового финансового директора, в подчинении которого находился отдел бухгалтерии - 12 человек. С приходом нового начальника сотрудники отдела стали выражать недовольство уровнем зарплаты, рабочим графиком и «жизнью в целом». Руководство фирмы не сразу разобралось, в чем дело. На первый взгляд, были очевидны промахи финдиректора, но стоило провести кадровую диагностику отдела, как все сразу встало на свои места. Оказалось, что внешне лояльная главный бухгалтер, проработавшая в компании 6 лет, на протяжении полутора месяцев методично «подогревала» атмосферу в коллективе. В итоге руководство полностью сменило работников отдела бухгалтерии. Это, кстати, пошло только на пользу бизнесу.

А вот другая история. Руководитель подразделения одного из нижегородских холдингов привел в компанию в качестве своего зама давнюю приятельницу. Сплоченный и работоспособный коллектив поначалу спокойно воспринял новую сотрудницу. Но затем команда стала высказывать замечания о деятельности нового «полубосса». Присутствие лишнего и откровенно слабого звена между начальником и подчиненными тормозило работу и создавало цейтноты. Попытки напрямую поговорить с шефом ни к чему не привели.

Более того, чтобы отвлечь внимание от своей подруги, менеджер начал «сталкивать лбами» сотрудников. После череды внутренних конфликтов коллектив вновь сплотился, но уже вокруг неформального лидера, который буквально спас команду. Он примирил враждующие стороны и довел до сведения главы холдинга ситуацию в подразделении, представив аргументированные расчеты потерь компании на содержание слабого управленца. В результате приятельницу шефа перевели на «безответственную» должность. Надо отметить, что «неформал» сильно рисковал. Впрочем, обиженный топ все же нашел в себе силы наладить сотрудничество с «тайным» лидером, давно доказавшим свою профессиональную состоятельность и эффективность.

В любом случае, власть «неформала», как отмечает г-жа Ларионова, основывается на доверии людей, стремлении следовать за ним. А хорошо это для компании или плохо - зависит от того, на что направлены его действия: на интересы дела или исключительно на реализацию собственных амбиций. «Неформальный лидер - ценный ресурс для компании, - считает она. - Если, конечно, научиться правильно его использовать».

Людмила Ларионова,
директор кадровой компании «ЭГИДА», председатель нижегородского Медиа-клуба «Территория Персонала», действительный член Ассоциации консультантов по подбору персонала (г. Москва):

«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать, именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты».

Кто есть кто

Первым делом следует отыскать негласного лидера в родном коллективе. А вычислить «неформала» даже в небольшой компании порой очень нелегко. «Как показывает практика, неформальные лидеры чаще всего бывают двух типов: «крикуны» и «серые кардиналы», - говорит г-жа Ларионова. - «Крикун» выражает мнение большинства, но при этом не влияет на коллектив. С такими сотрудниками вести переговоры бесполезно, т.к. скорее всего ими просто манипулируют «серые кардиналы» - истинные неформальные лидеры, оказывающие реальное воздействие на людей, но не стремящиеся к публичности и лишь подталкивающие к активным действиям свою «свиту». «Кардинал» в отличие от «крикуна» старается не лезть на рожон, сдержан в оценках».

Очень часто неправильная идентификация «тайного диктатора» и неумение отличить истинного «властителя душ» от мнимого героя, создает серьезные помехи в управлении персоналом. «Наша практика разрешения организационных конфликтов показала, что негативные лидеры чаще всего не вступают в открытую конфронтацию с руководством компании, они делают это руками других сотрудников, - делится наблюдениями г-жа Григорьева. - Вспомните Ленина: в то время как в стране назревал переворот, он отсиживался в Шушенском и тайно руководил процессом. Так поступает и негативный лидер - он незаметно продвигается к своей цели, которая может быть известна только ему».

Ошибки в вычислении главного «революционера» дорого обходятся менеджменту, наделенному официальной властью. «Как правило, настоящий неформальный лидер - это человек с мотивацией достижения, иначе говоря, нацеленный на то, чтобы добиться успеха, а не на избежание неудачи, - рассказывает г-жа Григорьева. - Он эмоционально воздействует на сотрудников, внося смуту по принципу «против кого дружим?» Если у официального руководителя низкий авторитет и отсутствуют лидерские качества, то вся негативная энергия группы направляется против него. В коллективе возникают саботажники, которые громогласно заявляют о своем несогласии с политикой руководства, порой открыто демонстрируя неподчинение, срывая задания. Менеджер начинает бороться с ними, используя формальную власть, - наказывает, увольняет, - но ситуация не меняется. Приходят новые люди, и все возобновляется, т.к. негативный лидер остается в коллективе».

Как же понять, кто есть кто? «Явный лидер сам по себе не может остаться незамеченным, - подчеркивает г-жа Гусева. - Специальные действия по его выявлению не требуется. Другое дело, если это теневая фигура». Порой для обнаружения «неформалов» и предвосхищения назревающей «революции» достаточно лишь внимательно наблюдать за поведением персонала, вызывать людей на диалог, интересоваться мнением каждого сотрудника об условиях его деятельности, потребностями и ожиданиями от работы в компании.

В любом случае, как утверждает Ольга Гусева, руководителю необходимо войти в жизнь своего коллектива, чтобы все время держать руку на пульсе - быть в курсе всех новостей и повседневных поступков сотрудников. «Слушайте и наблюдайте, - рекомендует она. - Поддерживайте в своих интересах неформальные коммуникации, если последние не вредят рабочим процессам и не занимают все трудовое время.

Такой стиль управления способствует получению ценной информации. Кроме того, существуют различные технологии диагностики ролевого репертуара группы - вплоть до серьезных социально-психологических исследований, позволяющих не только обнаружить неформального лидера, но и определить его мотивацию, цели».

«В арсенале корпоративных психологов достаточно инструментов для выявления неформальных лидеров, - утверждает Людмила Ларионова. - Среди классических способов можно выделить метод социометрии, который позволяет оценивать степень сплоченности коллектива и определять людей, замыкающих на себе максимальное число контактов. В ходе исследования сотрудников просят ответить на вопросы анкеты, которые касаются того, с кем люди чаще общаются, что обсуждают, кого выбрали бы в качестве спутника в отпуск. Затем составляется графическая социограмма: от квадратиков, обозначающих работников, идут стрелочки - человек, на которого направлено больше всего стрелочек, и есть неформальный лидер».

Ольга Григорьева,
директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт», член Нижегородской гильдии профессиональных консультантов:

«В одной фирме деструктивного лидера перевели на новый проект, более интересный по содержанию и оплате труда. Отрицательный герой быстро стал положительным и принес много пользы бизнесу».

Разбудить спящего льва

Обнаружив «неформала», не следует торопиться тушить опасный очаг энергии. Прежде чем пытаться обезвредить или нейтрализовать «революционера» - перетянуть на свою сторону, поощрить, уволить и т.д., - следует внимательно разобраться в причинах его активности. Особенно это касается случаев, когда неформальный лидер несет явный отрицательный заряд.

Деструктивное лидерство во всех его проявлениях сигнализирует о серьезных проблемах внутри компании, а кроме того, является отличным поводом для любого руководителя объективно оценить свои управленческие достоинства и недостатки. Возможно, сама атмосфера внутри фирмы является превосходной питательной средой для рождения отрицательных героев, пробуждающей в негласных лидерах дремлющую до поры до времени энергию.

Какие механизмы способствуют выдвижению негативных «неформалов»? Эксперты считают, что первопричиной является управленческая слабость менеджмента, которая встречается не только в компаниях с демократичным стилем управления, но и в случаях откровенной тирании со стороны руководства. Многое зависит от особенностей поведения официальных боссов - от главы фирмы до менеджеров среднего звена.

«У каждого руководителя есть система управленческих воздействий на подчиненных, которая включает в себя такие ресурсы как лидерство, власть, авторитет, - рассказывает г-жа Григорьева. - Если у руководителя отсутствуют лидерские качества, то у него остаются власть и авторитет. Власть - формальный ресурс, предоставляемый организацией. Авторитет - личное завоевание, персональное богатство менеджера, которое нарабатывается в процессе взаимодействия с коллективом». Отсутствие у формального руководителя лидерских качеств и низкий уровень его авторитета становятся питательной средой для возникновения отрицательного «неформала». Кроме того, разбудить «спящего льва» могут управленческие ошибки, снижающие лояльность персонала.

В числе таких ошибок Ольга Григорьева называет непоследовательность в принятии решений. «Сотрудники не понимают, на какое слово начальника ориентироваться - вчерашнее или сегодняшнее. Поэтому они начинают работать по принципу «не торопись делать - завтра отменят», - поясняет она. - Не менее серьезный управленческий недостаток, который сотрудники часто именуют несправедливостью, характеризуется отсутствием четких критериев оценки результатов труда. Люди хорошо понимают, справедлив руководитель или нет, когда получают вознаграждение, не соответствующее их ожиданиям и первоначальным договоренностям».

Кроме того, по мнению г-жи Григорьевой, менеджер сам способствует появлению своего неформального конкурента, когда делает упор на ошибки работников, а не на оценку их достижений, страдает информационной алчностью, желая контролировать все, использует меры эмоционального подавления подчиненных с помощью грубости, крика, нетерпимого тона. Злую шутку с управленцем может сыграть его слепая вера в непогрешимость своих решений и уверенность в том, что главные причины кадровой неэффективности кроются в плохой дисциплине работников, внешних обстоятельствах и уж никак не в собственных просчетах.

Впрочем, если смотреть на проблему появления деструктивного лидерства глубже, то все вышеперечисленное - лишь следствие неграмотно построенной работы с персоналом. Неправильный подбор кадров на ключевые позиции и стихийное формирование команды, непродуманная система стимулирования, дисбаланс между психологическим климатом в компании и личными ценностями сотрудников, отсутствие системы поощрений и наказаний и субъективная оценка работы персонала - все это способно деморализовать самого работоспособного и патриотичного специалиста.

Холить, лелеять, назначить, уволить…

Определив, что именно является благодатной почвой для возникновения деструктивных «неформалов», следует провести работу над ошибками - разработать программу по устранению пробелов в управлении кадрами. Причем неформальные лидеры должны стать неотъемлемой частью этих планов. Важно понять, каких целей хочет достичь антигерой и как его личные устремления сообразуются с задачами бизнеса.

«Мотивация неформальных лидеров может быть сформирована различными факторами - стремлением к самоутверждению и социальному признанию, обладанию информацией, амбициями, такими качествами личности, как властность, независимость, критичность, - говорит г-жа Гусева. -

Существуют и более приземленные мотивы: например, «неформала» обидели, не дав ему должности, на которую он претендовал, отстранили от участия в принятии решения, где его мнение было бы весомым, обделили премией, хотя его вклад в реализацию проекта был значителен».
«У негативного лидера всегда не удовлетворены какие-то потребности в рамках данной организации», - подчеркивает Ольга Григорьева. Поэтому эксперты дружно советуют работодателям: определите, каким образом компания может реализовать тайные желания «неформала», и вы убьете сразу двух зайцев - получите мощного союзника и повысите управляемость кадрами. Конечно, если в фирме отсутствуют необходимые ресурсы, лучше с легким сердцем отпустить негласного лидера, назначив ему достойное выходное пособие.

«В одной компании с негативным лидером предпочли расстаться, т.к. удовлетворить его потребности и соответственно договориться с ним было невозможно, - вспоминает г-жа Григорьева. - Но случалось наблюдать и хеппи-энд. В другой фирме деструктивного лидера перевели на новый проект, более интересный по содержанию и оплате труда. Отрицательный герой быстро стал положительным и принес много пользы бизнесу».

«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать, именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты, - говорит г-жа Ларионова. - Люди с лидерскими качествами - лучший кадровый резерв, поэтому наличие неформального лидера - большая удача для фирмы. Создайте ему максимально комфортные условия: освободите от рутины, предоставьте дополнительные возможности, сделайте своей правой рукой».

Главное - моральная готовность официального руководителя видеть в неформальном лидере не соперника, претендующего на любовь коллектива, а соратника, который при умелом с ним обхождении всегда подставит плечо в трудную минуту.

Сменить минус на плюс
Денис Малыгин, директор по персоналу ГК «Ордер»

Как-то вы сказали, что лишь в одном из ваших магазинов официальный руководитель стал неформальным лидером. Почему лидерство и должностная иерархия не всегда совпадают?

Компания живет не только по регламентам. Жизнь в любом коллективе выходит за рамки трудовой деятельности, так как формализованные ритуалы занимают лишь 5-10% всего времени взаимодействия между людьми. А руководитель в работе с персоналом часто руководствуется лишь должностными инструкциями, оперативками и т.д., сводя общение к бизнес-процессу, невольно стимулируя активность «неформалов». Слабость начальника (возможно, человек случайно попал на руководящую должность, его назначение было основано на формальных признаках без учета личностных качеств) также на руку негласным лидерам.
Короля делает свита, неформального лидера - группа поддержки. Поэтому коллективное мнение является серьезным инструментом, который может стать как тормозом, так и локомотивом развития бизнеса. Руководитель должен стимулировать людей к работе по принципам «у нас все хорошо», «мы идем к единой цели». Отсутствие такого посыла порождает деструктивного «неформала», формирующего негативное коллективное мнение: «не тем путем идем», «нас недооценивают» и т.д. Например, в компании сменилась система начисления зарплаты, а руководитель сообщает об этом либо по факту выплат, либо непосредственно накануне. Ошибки менеджмента создают благодатную почву для появления отрицательных лидеров.

Но если негативному лидеру дать правильную мотивацию, отрицательный заряд преобразуется в положительный импульс, а человек станет одним из самых лояльных сотрудников - ведь ему законным образом предоставили возможность влиять на людей.

Вам удается использовать энергию своих лидеров в мирных целях?

У нас в компании уже полтора года действует система работы с неформальными лидерами - по их выявлению и занесению в программу кадрового резерва. Сегодня многие «неформалы» заняли достойное место на руководящих позициях, переместились в другие подразделения на более ответственные должности. Работая с коллективным мнением, мы подбираем для каждого «неформала» индивидуальные инструменты воздействия. Раз в квартал проводим диагностику коллектива, ежемесячно устраиваем совещания с лидерами и их группами, открыто обсуждая рабочие моменты - от стратегических вопросов до нюансов зарплатной политики. Эти встречи никогда не превращаются в формальные планерки. И такая демократия приносит свои плоды. Энергию людей, которая могла бы стать разрушительной, мы используем на благо компании и для профессионального роста самих лидеров.

В любом случае, наличие неформальных лидеров - признак живого развивающегося коллектива. Это важный потенциал, и если с ним правильно работать, коллектив дает огромную отдачу - гораздо большую, нежели при отсутствии «неформала».

Кстати, мы завели канал в Telegram, где публикуем самые интересные новости о недвижимости и риэлторских технологиях. Если вы хотите одним из первых читать эти материалы, то подписывайтесь: t.me/ners_news .

Подписка на обновления

Неформальный лидер может стать правой рукой руководителя или «серым кардиналом», подтачивающим его авторитет.

Должность директора - всего лишь иерархическая ступенька, далеко не всегда гарантирующая возможность влиять на людей. Конечно, в идеале босс должен обладать лидерскими качествами, но в жизни это не всегда так. А поскольку природа не терпит пустоты, главной действующей фигурой в компании нередко становится неформальный лидер, который может либо поддерживать в коллективе рабочую атмосферу,либо наоборот -вносить разлад в отношения сотрудников. Что делать руководителю, если его властная позиция оказалась под угрозой: уволить «соперника» или попробовать с ним договориться?

Лидерами рождаются

Как отмечают бизнес-консультанты, потенциальные неформальные лидеры есть практически в каждом коллективе, причем в крупных компаниях их может быть даже несколько. При этом неформальное лидерство, как скрытая болезнь, часто протекает латентно, ничем себя не проявляя, и дает о себе знать лишь при определенных условиях.

Появление неформального лидера - всегда знак для руководителя: значит, в чем-то его стиль руководства дал сбой! Чаще всего это случается, когда директор уделяет недостаточно внимания управлению персоналом. Отсутствие в коллективе стабильной системы ценностей, возможности открыто высказаться, проявить инициативу - все это нарушает процесс коммуникации между руководителем и сотрудниками и позволяет неформальному лидеру взять на себя часть упущенных боссом функций. Нередко появление такого лица - следствие некомпетентности директора или несоответствия его опыта занимаемой должности, что особенно заметно в компаниях, где директор значительно моложе своих подчиненных. Объяснимое внутреннее сопротивление «старичков» порождает лидера из их среды. Бывает, что сама персона руководителя в силу разных причин вызывает личную антипатию у сотрудников.

В любом случае неформальный лидер - это «обратная сторона медали» качеств руководителя. Если начальник проводит жесткую авторитарную политику и не способен наладить отношения с подчиненными, то в коллективе появится «лояльная оппозиция»,которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать. И наоборот - слишком мягкий стиль управления может спровоцировать появление авторитарного лидера, способного принимать решение за всех.

- Нужно признать, что очень часто люди становятся неформальными лидерами без всякого умысла и желания таковыми стать, - говоритСергей Хомуляк, директор Центра бизнес-решений. - Они просто являются теми, кто они есть, и это само по себе делает их влиятельными в своем кругу. Но обычно слабое формальное лидерство неизбежно порождает лидерство неформальное, точнее, проявляет его в невыгодной для компании форме.

Можно выработать у себя лидерские качества усилиями воли или на специальных тренингах, но по большому счету они - врожденные.

- Лидер всегда выделяется харизмой, - говорит Наталья Минаева, консультант по поиску и подбору персонала компании ООО «XXI ВЕК-КОНСАЛТ». - А это: гибкий ум, активная жизненная позиция, высокий уровень самообладания, успешный опыт в достижении поставленных целей. Благодаря этим качествам он влияет на поведение абсолютного большинства сотрудников. Личная симпатия коллег, их стремление быть ближе к неформальному лидеру, создает атмосферу целостности, общности, которая становится мощной движущей силой.

Обаяние - одна из важнейших черт неформального лидера, благодаря которой он притягивает к себе окружающих и пользуется влиянием в коллективе. Но, помимо личной симпатии, лидерство предполагает и деловую компетентность, высокий уровень интеллектуального развития, хорошие ораторские способности, инициативность и коммуникабельность. Иначе говоря, такой человек по-своему уникален, самодостаточен и превосходит каждого члена коллектива по одному или нескольким параметрам. А людям свойственно следоватьза более сильной личностью, чем они сами.

Как правило, неформальный лидер - прекрасный психолог, улавливающий настроения людей и способный направлять их в своих интересах. Поэтому такой сотрудник может без труда как помочь руководителю, так и навредить, организовав саботаж официально принятых решений. Главное, какие цели он при этом для себя ставит.

Друг или враг?

Чаще всего неформальный лидер не стремится к официальной власти. Его не приводят в восторг мысли о дополнительной ответственности и нагрузке, которые непременно сопровождают повышение по карьерной лестнице. Ему достаточно «народного» признания своей значимости. Тем не менее, такие конструктивные лидеры -лучший кадровый резерв любой организации. Именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты, ведь всегда проще доучить человека, чем сделать из него лидера.

- Радуйтесь любому проявленному (даже не всегда в вашу пользу) лидерскому потенциалу, - говорит Сергей Хомуляк. - Для хорошего руководителя - это ценнейший капитал. Как правило, неформальные лидеры - это люди, которым не «все равно». А это дорогого стоит.

При верном подходесо стороны руководства«положительный»неформальный лидер может стать незаменимым помощником директора в руководстве коллективом, проводя и популяризируя идеи официальногоменеджмента. Поскольку он отлично чувствует атмосферу, которая царит в офисе, полезно привлекать его к разработке корпоративной культуры и формированию внутренних ценностей компании. Он способен погасить внутренние конфликты, поможет рационально распределить обязанности и устранить межличностные трения, хорошо реализует себя в роли наставника.

Чтобы сделать неформального лидера своей «правой рукой», консультанты советуют мотивировать его на тесное взаимодействие с руководством, например, делегировав ему часть своих полномочий. Возможность самореализации, а также публичное признание заслуг -лучшая мотивация для честолюбивого неформального лидера.

- Управленческая стратегия руководителя должна быть направлена на создание союза с неформальным лидером и придание нужной направленности его действиям. Тогда появится возможность использовать его потенциал для достижения своих целей, - говорит Наталья Минаева. - Наиболее эффективна переадресация ему некоторых функций управления коллективом либо увеличение объема текущей работы. Это поможет реализовать избыточную энергию неформального лидера в эффективном для компании направлении и сократить время его общения с другими членами коллектива.

Есть среди неформальных лидеров и отрицательные персонажи, так называемые «серые кардиналы», всеми силами стремящиеся к власти и нацеленные отнюдь не на реализацию общих целей компании. Нередко они ведут «подрывную деятельность», противятся любым переменам и снижают эффективность работы компании, исподтишка манипулируя коллективом для достижения своих целей. Нередко деструктивные лидеры появляются среди профсоюзных деятелей. В одной известной российской фармацевтической компании такой человек, несогласный с решением руководства, попытался перетянуть на свою сторону весь коллектив. Тогда руководство организовалоальтернативный профсоюз, и переманило туда большинство сотрудников. В итоге «серому кардиналу» пришлось пойти на уступки.Иногда деструктивными лидерами могут стать и «ветераны» компании, которых по разным причинам не выдвигают на более высокие должности. Не желая мириться с такой «несправедливостью», они начинают вставлять палки в колеса официальному руководству.

Для нейтрализации деструктивных лидеров консультанты рекомендуют попробовать вначале разрулить процесс полюбовно. Для этого «нелегала» необходимо вывести из тени - приблизить к руководству, наделить новыми полномочиями, дать ему возможность самостоятельно и с полной ответственностью реализовать свои идеи,сместить акценты его активности с личного соперничества на решение общих целей. Самый действенный способ - дать ему то, к чему он так стремится - официальную власть. Получив желаемое, он либо действительно станет хорошим руководителем, либо, не справившись с поставленными задачами, скомпрометируют себя в глазах окружающих и потеряет авторитет. А официальный менеджмент выиграет в любом случае. Если же принятые меры не помогают, единственно правильным решением будет увольнение такого сотрудника.

- Если в вашей организации проявились люди с претензией на лидерство, которые при этом явно не вписываются в миссию компании или перестали отвечать морально-этическим нормам фирмы, значит, они просто «сели не в тот поезд», - считает Сергей Хомуляк. -Не тратьте время на тех, кому вам нужно доказывать, что вы «кем-то» являетесь. Лучше вложите это время в тех, кто вас уже «кем-то» считает!

Руководство магазинов не очень-то любит вникать в отношения подчиненных, действительно, зачем знать о том, дружат ли Маша с Васей и почему ругались Коля с Ваней? Но опытные менеджеры знают, что если жизнью коллектива не интересоваться, могут наступить неприятные последствия.

Все знают, что на работе не только трудятся, но и ссорятся, мирятся, дружат и даже влюбляются. В коллективе существует два слоя отношений. Один - сугубо рабочий с инструкциями, планерками, целями и задачами, а другой построен на эмоциях, симпатиях и антипатиях.

Эти слои постоянно пересекаются и влияют друг на друга. Если неформальные отношения в коллективе «не удались», то сотрудники чувствуют себя неуютно, а производительность падает. Лица унылы и безразличны, не хочется не только общаться с покупателями, но и вообще что-либо делать. И наоборот, если в коллективе взаимная поддержка, - дело спорится, продавцы улыбаются, клиенты довольны, касса наполняется.

Непродуктивные неформальные отношения

Администраторы магазинов прекрасно знают, что если сотрудники вдруг стали думать и действовать одинаково, значит они «договорились». А если договорились, значит «подружились». Последствия этой дружбы бывают крайне неприятны.

«Оппозиционные настроения»

«Нас много, а директор магазина один». Подчиненные рано или поздно понимают эту очевидную истину. Каким бы суровым и несгибаемым ни был начальник, но и он начинает колебаться, когда ему противостоит коллектив. Сотрудники имеют тенденцию объединяться в стихийные профсоюзы и придираются к каждому распоряжению. Администратор приказал протереть полки? «Мы не нанимались в уборщицы», - говорят продавцы. Заставил вручать на кассе рекламные буклеты? «Не будем этого делать, мы не промоутеры», - отвечают сотрудники в один голос, согретые идеей, что «вместе мы сила». В итоге администратор разводит руками, а продавцы делают только то, что, с их точки зрения, целесообразно.

Отверженные

Сотрудники, которые не поддерживают большинство в самоотверженном деле уклонения от работы, довольно быстро становятся изгоями. Им усложняют жизнь, делают мелкие пакости, насмехаются и выражают недружелюбие. На таких людей чаще всего жалуются, чтобы руководство их наконец-то уволило и избавило дружный коллектив от несогласных. Для менеджера магазина появление среди сотрудников непопулярных личностей - сигнал к тому, не все в порядке и надо бы разобраться.

Группировки

В некоторых случаях в коллективе магазина появляются компании, которые дружат друг против друга. Члены неформальных групп спихивают друг на друга ответственность за нарушения, жалуются начальству и в то же время прикрывают «своих».

Что же делать руководителю, когда неформальные отношения среди персонала приняли угрожающие формы?

Найти зачинщика…

Люди, конечно, любят поболтать, отвлечься на несерьезные темы, но объединить их может только лидер. Если его нейтрализовать, то вся неформальная структура распадется. Лидер использует свое влияние на других людей в своих интересах. Как его выявить?

Лидер классический

Такого неформального вожака видно сразу - он громко и много говорит, и указывает всем, что надо делать. Как правило, это люди с выдающимися внешними данными. Чаще всего они высокого роста, имеют привлекательную внешность и обладают так называемой харизмой - особым обаянием.

«Серый кардинал»

Неформальный руководитель может быть и не сразу заметен. Тот, кто больше всех кричит - не самый лучший начальник. Наиболее хитрые и умные маскируются. Они подговаривают коллег выражать недовольство, а сами остаются в стороне. Такие тихие лидеры - наиболее влиятельны. Но обнаружить их тоже можно. Присмотритесь, как ведет себя персонал на общих собраниях. Есть люди активные, но на них не обращают внимания, а есть немногословные, но их предложения всегда принимаются. Молчуны, которых слушаются, скорее всего, и есть эти самые «серые кардиналы».

…и обезвредить

Что делать с «заводилами»? Рассмотрим три варианта:

Сделать сторонником. Лидерский потенциал - это не недостаток, а полезное качество. Неформального лидера можно «легализовать». Для этого ему надо дать дополнительную нагрузку - пусть помогает распределять работы в торговом зале, выполняет функции наставника, отвечает за обучение. Таких людей нужно двигать по карьерной лестнице - назначить на должность старшего продавца, ответственного за секцию и т.д.

«Снять корону». Если же неформальное лидерство нежелательно, то полномочия самозваного «начальника» надо прекратить. Как это сделать? Дать такую работу, с которой он не справится. Хочет командовать? Пусть попробует. Дайте ему возможность показать себя. Назначьте, например, временно исполняющим обязанности смены или поручите организовать временную работу по подготовке торгового зала к Новому году. Как правило, без специальных знаний и навыков руководить торговым персоналом сложно, поэтому неформальный лидер обязательно обнаружит свою некомпетентность, наделает ошибок. Когда нужны конкретные результаты, ореол предводителя исчезает быстро.

Исключить из коллектива. Иногда приходится расставаться с теми, кто «тянет одеяло на себя». Это, конечно, не самый лучший вариант, но если в коллективе вражда, а продавцы вместо того, чтобы работать, постоянно выясняют отношения, лучше избавиться от одного человека, чем терять весь персонал.

Стать лидером!

Но вот главное, что должен знать директор, администратор или менеджер магазина, чтобы предотвратить неконструктивные неформальные отношения: надо самому стать популярным в коллективе. Что для этого нужно?

Быть ближе к народу

С сотрудниками надо разговаривать, знать, чем они дышат, что любят, чего опасаются. Обычно менеджеры магазина не очень-то любят беседовать на такие темы, и совершенно зря! Как еще можно поладить с людьми, если не общаться с ними? Так что обсуждайте рабочие и неформальные вопросы, проявляйте участие, иногда вместе обедайте и отдыхайте, и сотрудники обязательно откликнутся.

Сотрудничать, а не повелевать

Руководитель, конечно, должен уметь ставить на место. Иногда надо проявить строгость и настоять, иногда наказать. Но относиться к подчиненным как к крепостным крестьянам не стоит. Если у человека что-то не получается, может быть, ему стоит помочь, а не лишать премии? Бывает, что сотрудник просто не знает какого-нибудь регламента, поэтому ошибается, а его за это наказывают. Не стоит спешить с выводами. Надо помогать решать проблемы, а не бороться с людьми.

Показывать пример

Заслуживает ли уважения человек, который первым кричит «Вперед!» и тут же сам прячется? Вряд ли. Чтобы иметь авторитет, директор должен быть на «передовой», там, где сложнее всего - где возмущенные клиенты, очереди и перепалки. Сотрудники должны видеть, что руководитель в курсе их сложностей, потому что ему не стыдно самому выйти в торговый зал, побеседовать с покупателем или пробить на кассе чек. Тогда коллектив не будет подчиняться воле случайных вожаков. Все будут знать, что лидер может быть только один - их законный руководитель.

Евгений Мамонов

С французского: Eminence grise. Буквально: Серое преосвященство. Во Франции XVII в. так прозвали помощника кардинала (с 1622) Ришелье (1585 1642) капуцинского монаха отца Жозефа Франсуа ле Клерка дю Трамбея, который был правой рукой кардинала и… … Словарь крылатых слов и выражений

серый кардинал - сущ., кол во синонимов: 1 кукловод (6) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 … Словарь синонимов

серый кардинал - о том, кто обладает большой властью, но не занимает соответствующего высокого положения и остается в тени. Оборот связан с именем монаха – отца Жозефа, доверенного лица, вдохновителя и участника интриг кардинала Ришелье … Справочник по фразеологии

кардинал - КАРДИНАЛ, а, муж. 1. У католиков: высший (после папы) духовный сан, а также лицо, имеющее этот сан. 2. неизм. То же, что пунцовый (по цвету кардинальской мантии). Серый кардинал лицо, обладающее большой властью, но не занимающее… … Толковый словарь Ожегова

кардинал - I. КАРДИНАЛ а, м. cardinal m., лат. cardinalis. 1. Высший после папы духовный сан в католической церкви, отличительным знаком которого являются красная шляпа и мантия; лицо имеющее этот сан. БАС 1. Есть такие случаи, в которых и самое малое число … Исторический словарь галлицизмов русского языка

Кардинал - У этого термина существуют и другие значения, см. Кардинал (значения). Облачение кардиналов Кардинал … Википедия

серый - прил., употр. очень часто Морфология: сер, сера, серо, серы; серее; нар. серо 1. Серым называется цвет, промежуточный между чёрным и белым, а также предмет такого цвета. Серое здание. | Серый экран. | Серая шинель. | Автомобиль серого цвета. |… … Толковый словарь Дмитриева

Серый цвет - В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия

Кардинал (цвет) - Кардинал Цветовые координаты HEX #C41E3A RGB¹ (r, g, b) (196, 30, 58) CMYK² … Википедия

Тёмный кардинал - Серый кардинал так называют влиятельных людей (особенно в политике), действующих негласно и обычно не занимающих формальных должностей с такими полномочиями. Содержание 1 Происхождение понятия 2 Примеры в истории 3 Литература … Википедия

Книги

• Банкир. Серый кардинал , Дик Фрэнсис. Вашему вниманию предлагается сборник романов Д. Фрэнсиса… Купить за 490 руб
• Мартин Борман. `Серый кардинал` III рейха , Павел Павленко. Издание 1998 года. Сохранность хорошая. Мартин Борман - одна из самых таинственных и страшных личностей в истории Третьего рейха. Главный кабинетный убийца творил свои преступления, не выходя…