Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Каждая организация представляет собой маленькое общество, со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свою историю, культуру, технологию и персонал. Одним из условий успешного построения бизнеса является грамотный подход к построению системы управления организацией, т.е. менеджменту.

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной работе будут изложены методические основы системы управления, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ системы управления персоналом ООО «Адепт».

Концепция управления персоналом

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по вопросу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых, учащихся).

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

ООО «Адепт» по способу образования относится к искусственно созданной, так как программы и сама организация являются продуктом интеллектуального труда, созданы непосредственно человеком, а именно программистами, которые создают программные продукты. Из чего следует, что в структуре организации отсутствует производственный персонал, который осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда, а существует служащие , или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

В основе управления ООО «Адепт» лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

На сегодняшний день в управлении ООО «Адепт» важное место отводится взаимодействию с внешней средой (уже с имеющимися клиентами и потенциальными, с органами власти и т.д.), учету ее изменений, ориентации всей деятельности организации, исходя из сложившихся кризисных условий.

Система работы с персоналом в ООО «Адепт» отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест и др.

Предприятие. Кондитерская фабрика «Золотой Орех», созданная на арендованных площадях 5 лет назад, управляется генеральным директором, он же – единственный собственник.

Вид бизнеса. Производство и реализация шоколадных конфет (развесных и наборов), плиточного шоколада, шоколадных фигур. Собственная дистрибьюция, склад, транспорт, фирменный магазин.

Положение на рынке - устойчивое. Клиентская база включает оптовиков и крупные магазины.

Финансовое положение - устойчивое. Увеличение оборота за прошлый год составило 15%.

Персонал. Численность - 1000 человек, средний возраст - 35 лет, годовая текучесть - 10%, доля сотрудников с высшим образованием - 35%.

Три основных варианта стратегии предприятия:

1) Стратегия инновации - производство уникального товара

2) Стратегия качества - предложение высококачественных товаров и услуг потребителям

3) Стратегия лидерства в издержках - спланированные результаты политики,
направленной на «избежание лишних затрат»

Задание. Для одного из вариантов стратегии:

1. Разработать стратегические цели работы с персоналом

2. Разработать проект кадровой политики

3. Разработать цели работы с персоналом на 1 год

Выбираем стратегию качества, так как производство уникального товара не является наилучшим вариантом для предприятия, выпускающего большой ассортимент товаров массового спроса; финансовое положение предприятия устойчивое, поэтому можно не принимать стратегию лидерства в низких издержках.

1. Стратегические цели работы с персоналом:

Достижение всем составом персонала высокого уровня профессионализма

Увеличение доли работников с высшим образованием

Вовлечение персонала в корпоративную среду, воспринятие работниками ценностей и задач предприятия как своих личных

2. Проект кадровой политики

Необходимо разработать на основе стратегических целей программу действий. Согласовать общие принципы и цели работы с персоналом с целями и принципами организации. Далее нужно распределить функции кадровых служб, установить их ответственность за проводимые действия.

Нужно внедрить соответствующую целям систему оплаты труда и стимулирования, обеспечить профессиональный рост работников, обеспечить внедрение системы менеджмента качества. Для постоянных работников нужно развивать систему социальных гарантий. Также стоит наладить работу с профсоюзом.

3. Цели работы с персоналом на 1 год:

Снизить текучесть кадров до 7%

Привлечь высококвалифицированных работников в количестве не менее 30 человек

Создать систему работы с персоналом, отвечающую выбранной кадровой политике

Повысить удовлетворенность персонала

Внедрить систему оплаты труда, учитывающую показатели качества

Задание. Автор книги «Об умении работать с людьми» - глава известной космической компании Мери Кэй пишет: «Мы считаем, что собственных руководителей нужно растить внутри компании. Нам не надо брать человека со стороны, если мы уже подготовили своего квалифицированного специалиста. Когда открывается свободная вакансия, заведующий отделом должен представить описание характера работы в наш отдел кадров, который в свою очередь, помещает эту информацию на доску объявлений во всех зданиях компании. Любой служащий может предложить свою кандидатуру. Не имеет значения, чем он занимается в данное время. Если человеку не нравится его настоящая работа или он чувствует, что новое место открывает возможность для дальнейшего продвижения и считает, что справится с этими обязанностями, он подает заявку. Все претенденты приглашаются на собеседование, и иногда на одно место подают заявки до двадцати пяти человек …»

Какие особенности кадровой политики фирмы «Мери Кэй» можно отметить, исходя из данного примера?

Особенностями кадровой политики является ее закрытый характер, то есть замещение вакантных должностей своими людьми, а не новыми работниками, кадровая политика направлена скорее внутрь организации; политика достаточно либеральная, так как на освобождающиеся места могут претендовать любые работники компании

При оценке эффективности кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели. Перечислите их:

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми

Степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики

Внимание к проблеме кадровой политики со стороны высших органов компании

Степень информационного обеспечения

Принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми

Степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей

Удельная эффективность кадровых решений

Удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений

Достижение конкретного конечного результата

Умение руководства работать планово

Наличие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне

Раздел III. Кадровое планирование.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование персонала представляет собой важнейший элемент общей системы планирования организации.

Принципы кадрового планирования:

· участие максимального числа сотрудников организации;

· преемственность;

· гибкость;

· непрерывность;

· согласование планов посредством их координации и интеграции;

· соответствие требованиям трудового законодательства;

· учет индивидуальной и коллективной психологии работников;

· создание необходимых условий для выполнения плана;

· максимальное раскрытие способностей работников;

· учет экономических и социальных последствий.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов.

Задание. Перечислите основные методы планирования и раскройте их сущность. Покажите достоинства и недостатки этих методов. Какие методы определения потребностей в персонале Вы бы порекомендовали крупному коммерческому банку, компании Макдоналдс, УВД?

Количественные методы планирования:

Бюджетный: строится таблица, которая отражает поступление и расходование ресурсов;

Балансовый: составление системы балансов;

Нормативный: использование нормативов (численности, управляемости);

Статистический: использование статистики предыдущих периодов и других предприятий;

Экстраполяции: проецирование текущей ситуации на будущие периоды времени

Качественные методы планирования:

Экспертных оценок;

Групповых оценок (мозговой штурм);

Метод Дельфи (экспертный и групповой);

SWOT-анализ;

Компьютерные модели

Крупному коммерческому банку наиболее подходит бюджетный метод в сочетании с использованием компьютерных моделей.

Для компании Макдоналдс можно предложить SWOT-анализ, метод экстраполяции.

Наиболее подходящими для УВД методами являются статистический и бюджетный.

Показатели, используемые в планировании, подразделяются на: утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Минздравсоцразвития РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами. Для анализа и планирования, а также оценки конкурентоспособности организации, используется система показателей по труду.

Задание. Представьте примерный перечень показателей по труду и занесите в таблицу.

Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
1. Общеэкономические показатели (перечислить)
Производительность труда Объем продаж Уровень зарплаты	Штука Штука Рубль	Показывает эффективность работы и организации труда Характеризует общие позиции компании Характеризует затраты на оплату труда
2. Кадровые показатели (перечислить)
Доля работников с высшим образованием Доля работников различной квалификации Количество руководящих работников	Процент Процент Человек	Характеризует уровень образования персонала Характеризует уровень профессиональных навыков персонала Характеризует структуру управления
3. Расходы на персонал (перечислить)
Расходы на прием и адаптацию персонала Расходы на профессиональную подготовку и переподготовку Расходы на культурные мероприятия	Рубль Рубль Рубль	Характеризует внимание предприятия к новым работникам Характеризует работу по повышению профессионального уровня персонала Характеризует внимание предприятия к социальным аспектам труда
4. Условия труда (перечислить)
Уровень оплаты и социальный пакет Организация рабочего места Режим работы	Рубль - -	Характеризует материальную сторону труда Характеризует уровень комфортности и соответствия рабочего места предъявляемым к нему требованиям Характеризует временные аспекты труда

Кадровое планирование осуществляется в различных временных рамках. Перечислите уровни кадрового планирования:

1. стратегическое

2. тактическое

3. оперативное

Дайте определение .

Общая потребность в персонале – это базовая потребность, определяемая объемом производства, и дополнительная потребность

Дополнительная потребность в персонале – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода

Ситуация «Планирование привлечения персонала»

Описание ситуации. Необходимо составить оперативный план работы с персоналом в ОАО «Калугапутьмаш». Одним из разделов этого плана является раздел «Планирование привле­чения персонала». Анализ показал, что организация испытывает дополнительную потребность в персонале.

Постановка задачи. Определите, за счет каких внутренних и внешних источников предполагается обеспечить потребность в персонале в планируемом году, раскройте преимущества и недостатки источников и опре­делите конкретные потребности в персонале.

Методические указания

Источники обеспечения потребности в персонале приведены в таблице.

Планирование привлечения рабочей силы

Обеспечение потребности в рабочей силе за счет работников предприятия	Систематическое наблюдение за рынком труда	Конкретные меры по привлечению рабочей силы	Прием на работу
Высвобождение за счет измене­ний струк-турного, технологи-ческого, организа-ционно­го, социального характера, а так­же производ­ственных мощно­стей Перемещения с целью внутриза­водского обмена опытом Назначение мо­лодых специалис­тов на более вы­сокие должности	Постоянные контакты с: а) государственными органами управления трудом (информирова­ние посредников о сво­ем предприятии); б) школами, професси­онально-техническими училищами, средними специальными учебны­ми заведениями, спе­циальными высшими учебными заведениями, университетами (ин­формирование о сво­ем предприятии)	Направление зая­вок на необходи­мую рабочую силу в государственные органы управления трудом и учебные заведения Изучение объявле­ний о поиске рабо­ты, публикация соб­ственных объявле­ний, изучение прес­сы в зависимости от целей и региона Подключение спе­циалистов по кад­ровым вопросам	Изучение пись­менных заяв­лений о приня­тии на работу и предваритель­ный отбор Собеседова­ние при при­еме на работу Прием на ра­боту с испыта­тельным сро­ком

Покрытие потребности в персонале за счет самих работников предприятия полезно тем, что нет необходимости тратить усилия по привлечению новых работников, их оформлению и адаптации. Действующие работники уже знакомы с ситуацией на предприятии и с самой работой. Но полностью покрыть потребность в персонале за сечт внутренних источников вряд ли удастся. Также это может привести к чрезмерно большой нагрузке на имеющийся персонал.

Прием на работу людей новых посредством биржи труда и учебных заведений поможет покрыть потребность в персонале, новые сотрудники будут получать низкую заработную плату. Но потребуется провести расходы на их оформление и адаптацию, профессиональное дообучение, что займет определенное время.

Целенаправленный поиск сотрудников, уже обладающих требуемым опытом и квалификацией позволит привлечь высококвалифицированных специалистов, однако такой способ требует дополнительного времени и затрат на поиск и отбор.

Задание. Составьте описание должности руководителя группы по продвижению товара ОАО «Элмат» по следующей схеме.

Функции	Определение	Содержание
	Процесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах	Эконометрический, нормативный, экспертный методы; метод проектирования тенденций; скорректированной экстраполяции и др.
Подбор персонала (рекрутинг)	Установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.	Расчет потребности в кадрах. Профессиональный подбор кадров. Собеседование. Формирование резерва кадров.
Оценка персонала	Целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.	Методы оценки персонала. Оценка потенциала работника. Оценка индивидуального вклада. Аттестация кадров.
Расстановка персонала	Рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д.	Типовые модели карьеры. Планирование служебной карьеры. Условия и оплата труда. Движение кадров.
Адаптация персонала	Проводимая в установленном законодательством порядке процедура оценки результатов деятельности и определения деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности.	Испытательный срок. Адаптация молодых специалистов. Наставничество и консультирование. Развитие человеческих ресурсов.
Обучение персонала	Система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия или корпоративных учебных центров; строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей	Профессиональная подготовка. Повышение квалификации. Переподготовка кадров. Послевузовское дополнительное образование.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале – это часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

– сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

– каким образом можно привлечь нужный персонал, и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

– каким образом обеспечить условия для развития персонала;

– каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Определить необходимую численность персонала и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (1)

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом продаж;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (2)

где ОП – объем продаж;

В – выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

– развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = А пл – А б, (3)

где А пл и А б – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

– частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А пл Ѕ К в, (4)

где К в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4 % от общей численности в год);

– возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.п.);

– вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах – этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. Потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч р Ѕ К н, (5)

где Ч р – среднесписочная численность работающих;

К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование и расчет потребности в персонале – это процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил Вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, Вы смело можете приступать к его подбору.

Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать тест, приведенный в Приложении 2.

Однако прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Необходимо понять, кого и зачем надо подобрать, по каким критериям отбирать кандидатов. Поэтому до открытия вакансии надо провести ее подробный анализ.

В общем виде процесс планирования потребности в персонале может быть представлен следующими этапами планирования:

1. приема на работу (внешнее и внутреннее планирование);

2. сокращения кадров;

3. затрат на подбор и обучение кадров;

4. профессионального обучения кадров;

5. работы и перспективы развития персонала.

Подбор персонала

Кадровая политика в области подбора персонала (рекрутинг) состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Процесс подбора персонала, как правило, осуществляется в следующей последовательности:

1. Критерии оценки: личности, работы (нормы поведения и характеристика профессиональных навыков).

2. Экспертная оценка (подбор тестов, задач, упражнений).

3. Наблюдение и отчет (приглашение претендентов, тестирование и проведение интервьюирования).

4. Оценка (критерии оценки кандидатов, описание полученных результатов).

5. Обратная связь (принятие решения: принять, дополнительное тестирование, не подходит).

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 8.5.1).

Таблица 8.5.1.

Способы подбора персонала

Внутри предприятия	За пределами предприятия
без передвижения штата	с передвижением кадров	более пассивный набор	более активный набор
Увеличение объема работы. Продление рабочего времени на предприятии. Перенесение срока отпуска. Профессиональное обучение принимаемых на работу.	Внутрипроизводственное назначение (прием) По предложению начальника. Целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы).	Личное посещение кандидатов. Картотека на кандидатов. Обработка заявлений о приеме на работу. Помощь руководства. Временная работа. Трудовой договор.	Доска объявлений. Вербовка при помощи работников Предприятия. Набор при помощи рекламы и плакатов. Штатный консультант по кадрам. Объявления в газете.

Оценка и прием на работу

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора :

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют следующие документы: заявление о приеме (первое впечатление о кандидате); фотография (дает представление о внешности); биография (наглядно показывает процесс становления); личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о кандидате); диплом или аттестат (дает сведения об успеваемости; о профессиональной квалификации и полученной специальности); трудовая книжка (подтверждает предыдущие места работы, освещает прежние сферы деятельности); рекомендации (освещают все аспекты профессиональной пригодности); характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения (способствуют повышению ответственного отношения к работе и учебе) и другие документы, предусмотренные ТК РФ.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Эксперты подсчитали, что цена, которой приходится расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры, колеблется от 20% до 200% годового оклада. Учитывая это, неверно отобранный кандидат, проработавший в компании два года, может стоить компании потери $25 000 и более. Поэтому кадровые решения в числе наиважнейших решений компании. Оценка персонала сама по себе не может принять за вас кадрового решения. Процедура оценки персонала обеспечит ответы на ключевые вопросы: достаточна ли квалификация кандидата для исполнения должностных обязанностей? кого вы нанимаете: отличного сотрудника или потенциальную проблему? требуется ли кандидату тренинг или он сразу готов к работе? готов ли кандидат эффективно работать на данной должности? интересна ли претенденту на должность данная работа? останется ли он?

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностический метод – используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практический метод – проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (техника пробных перемещений);

имитационный метод – претендентупредлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала (табл. 8.6.1.).

Таблица 8.6.1.

Методы оценки персонала

Метод	Характеристика
1. Центры оценки персонала	Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективен при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность	цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей.	Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии.	Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты.	Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
6. Интервью.	Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации.	Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы	полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу; психоанализ в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях; известны примеры использования астрологии при подборе персонала.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично в последующем использовать новый комплексный метод оценки личности работника – метод оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений (Приложение 3).

При отборе персона так же важно учитывать безопасность организации-работодателя. В ситуации отбора новых работников организация-работодатель беспокоится о целом ряде аспектов своей безопасности. Но и работник, устраивающийся на работу, также хочет найти такое место работы, которое отвечало бы его представлениям о безопасности. Представляется целесообразным рассмотреть проблему безопасности в ситуации отбора, как со стороны организации, так и со стороны работника.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:

1) Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

2) Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом, чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.

3) Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

4) Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.

5) Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.

Многие компании внимательно изучают документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.

Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником. В Приложении 4 приведены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи.

Устраиваясь на работу, работник так же большое внимание уделяет различным аспектам собственной безопасности. К основным моментам, которые обычно отслеживает работник, можно отнести следующие:

1) Финансовая безопасность.

2) Надежное место работы.

3) Организационная культура.

4) Отсутствие психологических стрессов.

5) Физические условия труда.

6) Социальная безопасность.

7)Соблюдение этических принципов отбора, выработанных руководством организации в сфере рекрутинга.

Использование различных методов оценки персонала позволить: снизить текучесть кадров на 5%-10% и более; уменьшить время найма сотрудников на 50%, одновременно снизив стоимость найма; увеличить эффективность интервью при приеме на работу; установить сотрудникам оклад, соответствующий квалификации.

Похожая информация.

Направления работы Департамента персонала

1. Цели Департамента персонала

1.1. Привлечение и расстановка персонала.

1.2. Развитие и самореализация персонала.

1.3. Совершенствование системы мотивации персонала.

1.4. Реализация социальных программ.

1.5. Корректное оформление отношений с работниками и внешними

организациями

2. Задачи Департамента персонала :

2.1. Подбор персонала.

2.2. Адаптация персонала.

2.3. Разработка эффективной системы материальной и нематериальной

мотивации.

2.4. Мониторинг персонала

2.5. Обучение персонала.

2.6. Формирование резерва.

2.7. Развитие корпоративной культуры

2.8. Документационное обеспечение деятельности предприятия

Локальные нормативные документы;

Кадровое делопроизводство.

3. Система поиска и подбора персонала

Поиск персонала ведется в двух режимах:

3.1. Постоянный режим маркетинга рынка труда.

Служба персонала отслеживает конъюнктуру рынка труда по востребованным специальностям с точки зрения наличия предложения и спроса, оплаты труда. Оценки этих показателей используются для коррекции должностных окладов на основные должностные позиции в Компании, формирования «ценовых предложений» для вновь набираемых специалистов, а также оценки затрат на поиск кадров на сложные и дефицитные вакансии.

Ведется база данных на лиц, попавших в поле зрения службы персонала Компании. При появлении кандидатуры, обладающей ценными для Компании возможностями, может быть принято решение об открытии вакансии специально для нее.

Параллельно отслеживаются источники поступления кандидатур и оценивается их эффективность.

3.2. Режим целевого поиска кандидатур на открытые вакансии.

Целевой поиск начинается после утверждения Генеральным директором плана кадрового комплектования Компании.

В соответствии со сложностью каждой вакансии и срочностью заполнения выбираются и активизируются каналы поиска.

3.3. В отдельных случаях сотрудники могут приниматься на работу без прохождения процедуры отбора по личной рекомендации одного из руководителей. Если такой сотрудник не выдерживает испытательного срока или работает неудовлетворительно, ответственность несет рекомендовавший его руководитель.

4. Система адаптации персонала

Адаптация нового работника проходит по двум направлениям:

4.1. Адаптация нового сотрудника как специалиста .

Адаптация нового сотрудника происходит в течение испытательного срока, установленного от 1 до 3 месяцев (в зависимости от сложности работы). За этот период новый сотрудник должен:

Полностью освоить участок работы

Приобрести недостающие навыки и знания

Установить все необходимые контакты с другими сотрудниками и подразделениями Компании

Проявить уровень деловых качеств, соответствующих должности.

Управление адаптацией нового сотрудника:

4.1.1. Для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план, содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.

4.1.2. План подписывается непосредственным руководителем и сотрудником, ставится на контроль службой персонала.

4.1.3. Служба персонала отслеживает выполнение адаптационных планов, информирует руководство Компании о результатах.

4.1.4. После окончания адаптационного периода служба персонала оформляет соответствующие документы по результатам испытательного срока и представляет их в бухгалтерию.

4.2. Адаптация нового сотрудника как работника Компании.

Адаптация нового сотрудника как работника Компании проводится сотрудником службы персонала. Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с основными нормами и правилами поведения в Компании, объясняет порядок и сроки выплаты зарплаты, обеспечивает получение постоянного пропуска и доступа к мобильной связи.

Служба персонала разрабатывает буклет (справочник для новичков), содержащий информацию о Компании. Буклет выдается каждому новому работнику Компании.

5. Система материальной и нематериальной мотивации

В настоящее время признано недостаточно эффективным применение однотипной системы материальной мотивации для различных категорий специалистов. Идеальным вариантом является соответствие системы мотивации индивидуальной мотивационной структуре.

5.1. Служба персонала проводит анализ сложившейся системы материальной мотивации, а также постоянно отслеживает уровень удовлетворенности работников Компании существующей системой оплаты.

5.2. Служба персонала проводит исследования мотивационной структуры сотрудников для оптимизации системы оплаты труда.

5.3. Служба персонала разрабатывает систему нематериальной мотивации.

Система нематериальной мотивации включает в себя социальный пакет (ссуды, медицинская страховка, санаторно-курортное лечение, спортивные мероприятия) и мероприятия по моральному стимулированию работников (Доска Почета, благодарность руководства, поздравления с праздниками и т.д.).

6. Мониторинг персонала

Мониторинг персонала проводится постоянно по нескольким направлениям: текучесть персонала, причины увольнения работников, удовлетворенность работой, рабочим местом, системой оплаты, проводимыми изменениями.

6.1. Контроль текучести персонала - проводится ежемесячно во всех филиалах Компании.

6.2. Контроль удовлетворенности работой, а также различными составляющими рабочего процесса – проводится несколько раз в течение года, а также после внедрения новых систем материального и морального стимулирования (для получения обратной связи).

6.3. Контроль причин увольнения работников – проводится постоянно во всех филиалах сотрудниками отделов персонала.

6.4. Отдел мониторинга отслеживает динамику всех показателей удовлетворенности в целях адекватного реагирования на те или иные проявления недовольства работников.

7. Обучение персонала и формирование резерва

Работа по обучению персонала и формированию резерва включает несколько блоков, логически связанных между собой:

7.1. Создание оптимальной системы деловой оценки работников, результаты которой используются для планирования карьеры наиболее высоко оцениваемых работников.

7.2. Планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

7.3. Формирование и развитие системы обучения персонала Компании.

Служба персонала вплотную занимается обучением персонала:

Составляет список ключевых позиций Компании,

Разрабатывает критерии деловой оценки персонала,

По результатам оценки составляет списки сотрудников, подлежащих

включению в резерв руководящих кадров,

Анализирует потребности в обучении,

Организует процесс обучения,

Разрабатывает системы критериев эффективности обучения,

Формирует базу данных по предлагаемым образовательным программам,

Руководит процессом внутреннего и внешнего обучения сотрудников.

8. Развитие корпоративной культуры

Мероприятия по формированию и развитию корпоративной культуры уже рассматривались в других блоках. Прежде всего, это процесс адаптации нового работника (представление информации о стандартах, принятых в Компании), отслеживание удовлетворенности социально-психологическим климатом в коллективе, а также проведение мероприятий по моральному стимулированию работников.

Функцией службы персонала должно являться проведение широкомасштабной разъяснительной работы, предшествующей любым нововведениям.

Кроме этого, существенным представляется участие службы персонала в разработке набора единых фирменных имиджевых материалов (стандартных приветствий и ответов по телефону секретарей, протокольных юбилейных мероприятий и т.п.).

9. Документационное обеспечение деятельности Компании

Основная стратегическая цель – соблюдение баланса между следованием требованиям трудового законодательства и интересами Компании.