Процесс формирования стратегии включает три этапа:

• формирование общей стратегии предприятия (портфельной);
• формирование деловой (конкурентной) стратегии;
• определение функциональных стратегий.

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются следующие. Портфельный анализ (матрица «рост - доля рынка» - метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность - конкурентоспособность» - метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»); матрица «товар - рынок», предложенная И. Ансоффом.

Относительная доля рынка может быть определена по формуле:

Относительная доля рынка = Доля рынка данной СЕБ / Доля рынка крупнейшего конкурента данной СЕБ

Доходы от продажи товара (услуги), а также особенности процесса его реализации на рынке во многом определяются тем, на какой стадии жизненного цикла находится данный товар (услуга).

Жизненный цикл товара - определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка. Жизненный цикл товара характеризует динамику поведения конкурентоспособности товара на рынке.

Выделяют следующие виды жизненных циклов товаров:

• традиционный (постепенный рост и падение спроса);
• бум (быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно продолжительное время);
• увлечение (быстрые рост и падение спроса);
• сезонность (изменение спроса по временам года) и другие.

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла любого товара: внедрение товара на рынок, рост спроса, зрелость, насыщение и спад спроса. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой характеризуется существенными изменениями в темпах роста продаж и получаемой прибыли. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любое изделие, какими бы потребительскими свойствами оно ни обладало, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным продуктом.

Различные варианты общих стратегий, используемые в стратегическом анализе, для удобства объединяют в три основных типа:

• стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержки;
• стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков;
• стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Проявляется в «сборе урожая», то есть в получении краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка, в случае достижения критической точки - ликвидации бизнеса.

Общая стратегия фирмы определяется на основе анализа сочетания стратегий СЕБ. Критерий выбора - наиболее рентабельные условия роста предприятия. С учетом этого выбора конкретизируются стратегии отдельных СЕБ.

В случае выбора стратегии роста определяют направления расширения деловой активности фирмы. В зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии роста:

1. Стратегия глубокого проникновения (старый рынок и старый товар).
2. Стратегия расширения рынка (новый рынок и старый товар).
3. Стратегия разработки товара (старый рынок и новый товар).
4. Стратегия диверсификации (новый рынок и новый товар).

В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.

Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - это подразделения предприятия, на которые в силу распределения ответственности возлагаются функции по разработке конкурентоспособности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.

Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности (ПТКД). Если это технологически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответственность.

Для выделения СЗХ применяются следующие их параметры:

1. Потребность потенциальных потребителей продукции.
2. Возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности.
3. На основании выделенных потребностей и технологических решений уточняется тип клиента (покупателя).
4. Определяется географический ареал, где концентрируется основная масса клиентов.

Путем анализа перечисленных параметров устанавливается, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗХ.

Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной , поставленной руководством.

Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями, В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансирования интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии:

• стратегия товара;
• стратегия цен;
• стратегия товародвижения;
• стратегия товаропродвижения.

Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности предприятия.

Принято выделять следующие основополагающие компоненты финансовой стратегии:

1. Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры, Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.
2. Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления й фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.
3. Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования и график возвращения кредита.
4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупныж программ.

В процессе разработки финансовой стратегии важно придерживаться трех основных принципов: простота, преемственность и адаптивность.

Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента выпускаемой продукции).

Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными. - Стратегическое управление инновациями применяеться тогда, когда хотят сделать сильный рывок вперед в плане развития.

Существует множество видов планирования, но только один вид планирования обеспечивает максимальную эффективность в нынешних условиях экономики.

Бизнес-план стал способом делового общения, говорящий о состоянии и перспективах развития предприятия.

Существует много разновидностей планирования и в них своё место занимает бизнес-планирование.

Организация бизнес-планирования включает в себя распределение ролей и систему разработки.

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

• Направление деятельности.
• Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
• Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
• Миссию компании.
• Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
• Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

1. Понимание долгосрочных целей организации.
2. Формирование целей деятельности.
3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

Курсовая работа

Выполнил: Мацюк С.С., Э-962

Министерство общего и профессионального образования

Кемеровский государственный университет

Кафедра менеджмента

Кемерово

Введение.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй части рассматривается стратегия развития недавно сформировавшейся в Кузбассе некоммерческой организации «Сибирская Ассоциация Маркетинга» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

Глава 1. Стратегия организации. Стратегическое управление организацией.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые

общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

что, в каком количестве и какого качества производить;

как и на какие рынки работать;

какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка – с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.

Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды – разработка миссии и целей предприятия – выбор конкретной стратегии развития – реализация стратегии. Сначала анализируется внутреннее состояние и внешняя среда предприятия, его позиция на рынке, динамика развития, потенциала, поведение конкурентов, характеристики выпускаемой продукции, состояние экономики, культурной среды и т. д. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

Итоги оценки внешних возможностей и опасностей можно выразить через силу воздействия групп факторов: экономических, политических, рыночных, конкурентных, международных, социальных и производственно-технологических. Среди факторов последней группы здесь следует выделить состояние производства на внешних для предприятия участках технологических цепей, уровень технологии конкурентов, возможности новых технологических разработок.

Далее определяют, в какой мере предприятие обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляют внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Здесь рассматриваются структура и организационный потенциал предприятия, использование имеющегося производственного потенциала, состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.

В результате анализа стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным добавлением недостатков), при этом учитываются внешние источники возможностей и опасностей.

После анализа внешней и внутренней среды разрабатываются миссия и цели предприятия. Миссия – это концепция бизнеса, где кратко изложено главное предназначение предприятия на достаточно длительную перспективу его существования. Она должна быть просто и четко сформулирована, чтобы быть понятной и своим сотрудникам, и потребителям. Миссия может изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как она в первую очередь предусматривает удовлетворение запросов потребителей. После формулировки миссии определяются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия.

Процесс выбора стратегии включает разработку нескольких вариантов стратегий, направленных на выполнение поставленных целей.

При выборе стратегии решающим фактором является ее эффективность. В качестве результата от реализации стратегии может выступать показатель:

экономического эффекта (рост массы и нормы прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж);

социального эффекта (улучшение условий труда, его привлекательности, развитие культуры и образования);

технического эффекта (повышение качества и конкурентоспособности продукции);

экологического эффекта (снижение степени загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов).

Решение о выборе наиболее целесообразной стратегии принимается после проведенного анализа и оценки. Затем выбранная стратегия предприятия реализуется с учетом требований рынка.

В зависимости от уровня управления выделяют: портфельную стратегию – для уровня крупной корпорации и деловую (конкурентную) – на уровне предприятия, входящего в корпорацию. «Портфель» в данном случае представляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при помощи которых корпорация управляет своими предприятиями. Все типы деловых стратегий можно разделить на три группы: наступательная (или стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Более привлекательной для предприятия может быть наступательная стратегия, или стратегия прорыва, целью которой является завоевание определенной доли рынка. Эта стратегия, основанная на достижениях научно-технического прогресса, позволяет занять лидирующие позиции на рынке или в отрасли, но она требует значительных инвестиций и имеет высокую степень риска, однако в случае успеха окупаются все затраты и предприятие может получить высокую прибыль.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, используется предприятием, которое хочет сохранить собственные позиции на рынке. Эта стратегия выбирается, если предприятие удовлетворено своей долей рынка или у него недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Однако в данном случае необходимо особенно внимательно следить за конкурентами, которые могут подорвать его позиции, применив наступательную стратегию.

Стратегию сокращения и сменыг видов бизнеса предприятие вынуждено применять, когда необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи со структурной перестройкой, вызывающей глобальные перемены в экономике.

Среди наступательных стратегий широкое распространение получила группа стратегий под общим названием «стратегия роста», которая предполагает изменение продукта и (или) рынка. В эту группу могут входить следующие стратегии: стратегия глубокого проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта и стратегия диверсификации (в последнем случае осуществляет выход с новым товаром на новый рынок).

Предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий. Так, многоотраслевые компании для одного вида товара могут разработать стратегию глубокого проникновения на рынок (завоевание лучших позиций на данном рынке), для другого выбрать стратегию развития рынка (выход на освоенный рынок с новым продуктом) и т. д. Задача руководства заключается в том, чтобы при выборе стратегии всесторонне учесть конкретные условия и цели бизнеса.

Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется в целом для предприятия. Однако каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему, поэтому экономическую стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Таким образом, функциональная стратегия является одним из видов стратегии в зависимости от уровня управления, в данном случае это уровень отдельных подразделений и служб, т. е. замыкается иерархическая цепочка: «портфельная стратегия» – уровень крупных корпораций – «деловая стратегия (конкурентная)» – уровень предприятия – «функциональная (рабочая) стратегия» – уровень подразделения.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: финансовая стратегия, стратегия производства, стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Например, финансовая стратегия разрабатывается для достижения поставленных целей в области управления финансами предприятия. Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе служит основой разработки финансовой стратегии. Также учитываются и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой устойчивости предприятия на перспективу.

Главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития (функциональные стратегии).

Функциональные стратегии для своего осуществления предопределяют тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью организационно-технических мероприятий (мини-проектов) Для задания тактических целей анализируется технология управления по подразделениям и службам, состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения функционально-программного подхода представлена на рисунке.

функциональные цели определяют ключевые направления деятельности предприятия. Каждая из них увязана с функциями конкретных руководителей высшего и среднего звена. На них также возложена ответственность за реализацию функциональных стратегий. Для примера приведем несколько функциональных программ (стратегий) одного из научно-производственных объединений (НПО) (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика функциональных программ (стратегий) развития

Как видно из таблицы, каждая функциональная программа раскрывается через критериальные показатели, которые находятся под контролем отдельных функциональных подразделений.

По мере развития рыночных отношений роль маркетинга в экономике и управлении предприятием возрастает. Это объясняется тем, что происходит переход от «рынка продавца» к «рынку покупателя», т. е. главным на рынке становится не производитель-продавец, а потребитель-покупатель, именно его запросы определяют количество и качество продукции, которая будет реализована на рынке. Маркетинг, изучая потребности рынка и продвигая на рынок произведенную продукцию, призван приспособить средства производства к требованиям рынка. Таким образом маркетинг определяет не только сбытовую сферу предприятия, но и выступает в качестве стратегического маркетинга.

Стратегия маркетинга – это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения, которые формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования – сегментов рынка.

Маркетинговая стратегия может включать несколько функциональных блоков, в том числе:

Анализ рынков и рыночных возможностей;

Сегментирование, отбор целевых рынков и позиционирование;

Ценовую стратегию и политику;

Товарную стратегию.

До внедрения маркетинговой стратегии предприятию необходимо выявить своих целевых потребителей и определить, под воздействием чего они делают свой выбор. Выделяют четыре группы факторов, оказывающих влияние на поведение покупателя при выборе товара: это факторы культурного уровня, социального, личного и психологического порядка. Задача исследователя рынка состоит в том, чтобы понять различных участников процесса покупки и разобраться в факторах влияния на покупательское поведение. Это позволяет разработать эффективную стратегию маркетинга для своего целевого рынка.

Разработка маркетинговой стратегии включает в себя следующие этапы:

#8594; всестороннее изучение состояния и динамики потребительского спроса на товар (услугу);

#8594; максимальное приспособление производства к требованиям рынка;

#8594; воздействие на потребительский спрос различными средствами (реклама);

#8594; организация доставки товаров в необходимом количестве, соответствующего качества, в нужное потребителю место и время;

#8594; своевременный выпуск на рынок новой высококачественной продукции.

Осуществление этих этапов позволит добиться в перспективе расширения продаж и завоевания рынка, что является основой устойчивого развития предприятия в современных условиях.

Выделяют несколько направлений маркетинговой стратегии:

Массового маркетинга – когда предприятие принимает решение о массовом производстве одного товара, его массовом распространении и пытается привлечь к нему внимание покупателей всех возможных групп;

Товарно-дифференцированного маркетинга – когда предприятие планирует производить два и более товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной расфасовке с целью предложить рынку большее видовое разнообразие товара по сравнению с конкурентами;

Целевого маркетинга – когда производитель стремится разграничить различные группы потребителей, составляющих рынок, и разработать соответствующие товары и комплексы маркетинга для каждого целевого рынка.

В промышленно развитых странах в настоящее время наблюдается переход от массового и товарно-дифференциро-ванного маркетинга к целевому. Это в большей мере помогает выявлять рыночные возможности и создавать товары, наиболее полно удовлетворяющие потребности отдельных целевых рынков. Основные мероприятия целевого маркетинга включают в себя сегментирование рынка, отбор выбранных сегментов и позиционирование товара на рынке.

Сегментирование рынка – это разделение его на однородные части с целью ориентации предприятия на потребности конкретных групп покупателей и выработка для них специфической сбытовой политики. Критериями отнесения потребителей к однородным группам выступают доходы, образование, состав семьи, пол, возраст, семейное положение и т. д. Позиционирование товара – определение его места среди товаров-аналогов с целью четкого представления его позиций в конкурентной борьбе. Для анализа позиционирования товаров есть ряд компьютерных программ, при помощи которых можно изучать множество факторов, но, как показала практика, потребители оценивают не более семи свойств продукции.

Товарная стратегия, являясь составной частью хозяйственной и маркетинговой стратегии, представляет собой комплекс мероприятий по развитию ассортимента, созданию новых товаров и исключению из производственной программы товаров, утративших потребительский спрос, улучшению упаковки товара, разработке его брэнда.

Ориентация на реальные требования и пожелания потребителей – основной принцип разработки как маркетинговой, так и товарной стратегии.

Продвижение товаров на рынке является одним из элементов товарной стратегии. Оно включает:

#8594; стимулирование сбыта – это многообразные средства кратковременного воздействия на покупателя или продавца (купоны, премии, конкурсы, зачеты за покупку), призванные стимулировать потребительские рынки, сферу торговли и собственный торговый персонал предприятия;

#8594; пропаганда – бесплатное получение редакционного места и времени. Эта стратегия обладает огромными потенциальными возможностями, но используется недостаточно часто;

#8594; личная продажа осуществляется коммивояжерами и используется многими предприятиями несмотря на высокую стоимость. Некоторые предприятия отводят им ведущую роль в своих товарных стратегиях.

Прогнозирование сбыта продукции может осуществляться несколькими методами, наибольшее распространение среди которых получили:

Экспертный – заключение группы экспертов (руководителей служб и отделов предприятия);

Обобщенный метод – суммирование мнений торговых агентов предприятия и руководителей сбытовых отделов;

Метод, основанный на базе прошлого объема реализации продукции;

Метод, построенный на базе корреляционного анализа (зависимость между наиболее значимыми факторами, влияющими на сбыт продукции);

Метод, основанный на базе показателя «доля рынка»;

Метод пробного маркетинга;

Метод анализа ассортимента выпускаемых товаров.

Под ассортиментом понимается группа товаров, тесно связанных между собой схожестью функционирования. Каждый товарный ассортимент требует особой стратегии, поэтому в большинстве предприятий работу с каждой ассортиментной группой товаров поручают отдельному лицу. В течение времени происходит обновление и насыщение товарного ассортимента новыми товарами, что дает возможность предприятию получить дополнительную прибыль, удовлетворяя возникшую потребность.

Когда предприятие выпускает несколько ассортиментных групп товаров, то речь идет о товарной номенклатуре, которая представляет собой совокупность всех ассортиментных групп и товарных единиц, предлагаемых покупателям продавцом. Количество ассортиментных групп свидетельствует о широте товарной номенклатуры. Предприятие может увеличить объем продаж, расширив товарную номенклатуру за счет включения в нее новых ассортиментных групп.

Выбор предприятием канала распространения является элементом товарной политики. Традиционная цепочка распространения товара: производитель – оптовик – розничный торговец – потребитель. Но могут быть и другие возможности распространения товара в зависимости от выбранной политики реализации, свойств самого товара, а также дополнительных требований, связанных с порядком продажи, хранения и обслуживания данного товара.

Направления организации товарной политики включают:

Организацию товарной стратегии:

Определение цели производственно-сбытовой программы;

Исследование товарного рынка;

Оценка ресурсной базы;

Расчет темпов обновления продукции;

Формирование ассортимента и номенклатуры продукции:

Определение состава продукции по видам, типам, сортам, маркам, артикулам;

Систематизация продукции по группам, подгруппам и позициям в натуральном выражении;

Освоение выпуска новой продукции:

Расчет предварительного экономического эффекта;

Оценка жизнедеятельности новой продукции;

Составление спецификации исходя из требований потребителя;

Организация освоения выпуска новой продукции.

Таким образом, товарная политика – многомерная, сложная сфера деятельности, требующая принятия решений о конкретных особенностях товарной номенклатуры, товарного ассортимента, использования марочных названий, упаковки, сервисных услуг, каналах распределения товара.

В условиях рыночной экономики целью любой коммерческой организации является получение прибегли. Значительное влияние на этот показатель оказывает ценовой фактор, поэтому на предприятиях уделяют большое внимание разработке ценовой политики, которая позволяет повысить конкурентоспособность продукции и эффективно реализовать товар на рынке. Однако не всегда ценовая политика соответствует тенденциям рынка, где реализуется произведенная продукция, поэтому предприятиям необходимо учитывать особенности ценообразования на отдельных рынках, разрабатывая свою ценовую стратегию. Выделяют четыре типа рынка, принципиально отличающихся друг от друга в сфере ценообразования, – это рынок совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии.

Рынок совершенной конкуренции характеризуется наличием большого количества продавцов. При этом доля каждого в общем объеме реализуемой продукции настолько мала, что решение любого продавца об изменении цены никак не отражается на цене рыночного равновесия. Цена на товар зависит только от совокупного спроса и предложения. Продукция, продаваемая на рынке, стандартизирована (однородна) и может быть взаимозаменяемой у разных продавцов, неценовая конкуренция отсутствует, маркетинговые стратегии практически не применяются: роль рекламы и других форм стимулирования сбыта минимальна. Условия выхода на рынок очень легкие. Типичным представителем такого рынка является сельскохозяйственный сектор экономики. Учитывая ценообразование на рынке совершенной конкуренции, производитель-продавец стремится минимизировать издержки (в том числе на рекламу) и эффективнее использовать собственные ресурсы: землю, труд, капитал.

Как и на рынке совершенной конкуренции, на рынке монополистической конкуренции присутствует много производителей-продавцов и покупателей, однако в отличие от предыдущего рынка цены на продукцию изменяются в широких пределах. Это объясняется тем, что продавцы могут предложить покупателям большой выбор товаров, отличающихся внешним оформлением, качеством и т. п. (но иногда отличия носят мнимый характер), и покупатели согласны платить разные цены. Примером такого рынка могут быть рынки предметов широкого потребления: обуви, одежды, бытовой техники, где покупатель может отказаться от покупки по высокой цене у одного продавца и купить аналогичный товар у конкурента по более низкой цене или купить менее качественный, а значит, более дешевый товар. Таким образом, платежеспособный спрос на рынке монополистической конкуренции более эластичен, чем на рынке совершенной конкуренции.

Отличительные особенности рынка монополистической конкуренции:

Продукция характеризуется большим ассортиментом;

Цены контролируются, но слабо;

Выйти на рынок со своим товаром сравнительно легко;

Неценовая конкуренция присутствует только в виде рекламы, личной продажи, использования торговых марок и знаков, так как из-за большого количества продавцов другие методы не влияют значительно на объемы продаж отдельных предприятий.

В условиях монополистической конкуренции цена на продукцию у производителей зависит от собственных издержек, от цен конкурентов, а также от потребительского спроса.

Рынок олигополии характеризуется небольшим числом производителей-продавцов, следящих за ценовой политикой конкурентов. Они не могут с уверенностью предсказать реакцию конкурентов на изменение цены или объема производства. Обычно на рынке представлены от двух до десяти крупных производителей, которые контролируют около половины общих продаж. К таким рынкам можно отнести производство стали, автомобилей, сельскохозяйственной техники и т. п. Отличительные черты этого рынка:

Выход на рынок новых производителей затруднен из-за сопротивления мощных конкурентов-олигархов;

Продукция может быть однородной (сталь) или дифференцированной (автомобили, сельхозтехника);

В случае изменения цен одним производителем возможно изменение и другими, цены отличаются «жесткостью», изменяются реже, чем на рынках совершенной конкуренции и монополистической;

Широко применяются методы неценовой конкуренции, особенно при выпуске качественной продукции, и маркетинговые стратегии (при дифференцированном продукте).

На рынке чистой монополии функционирует один продавец: это может быть государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая монополия. В каждом случае политика цен преследует разные цели. Установление цены ниже себестоимости возможно у государственной монополии, если продукция является социально значимой, а потребители не могут приобрести ее за полную стоимость. В других ситуациях цена определяется с учетом покрытия издержек или получения средней прибыли. В отдельных случаях устанавливается очень высокая цена, когда хотят сократить потребление какого-то товара (например, алкогольные или табачные изделия).

Для регулируемой монополии государство может разрешить получение «нормальной» нормы прибыли, чтобы не только поддерживать производство, но и вести расширенное воспроизводство. Нерегулируемая монополия может диктовать рынку свою цену, но обычно не назначает максимальный ее уровень, во-первых, чтобы не привлекать конкурентов, во-вторых, чтобы увеличить сбыт за счет более низких цен, в-третьих, из-за опасения введения государственного регулирования.

Особенности рынка чистой монополии:

Выход на рынок других предприятий, производящих аналогичную продукцию, невозможен;

Обычно продукция монополиста имеет уникальный характер;

Антимонопольное законодательство ограничивает полный контроль над ценой;

В реальных условиях функционирования предприятий трудно выделить в чистом виде любой из перечисленных типов рынка: предприятие с каким-то товаром может выступить на рынке совершенной конкуренции, а с другим – на рынке чистой монополии. Внутри олигополии возможно появление и монополии, и свободной конкуренции.

За время существования в условиях рыночной экономики предприятия могут начать функционировать на рынке совершенной конкуренции, а потом перейти на любой другой рынок. Поэтому им необходимо знать ценообразование на различных типах рынков.

1. Стратегия представляет собой постановку целей и выработку соответствующей политики по их достижению. В современных условиях наиболее важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстро меняющейся внешней среде. При выборе стратегии увязывается потенциал и возможности предприятия с поставленными целями. Миссия отражает главное предназначение предприятия на длительную перспективу. Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

2. Функциональные стратегии – это стратегии на уровне отдельных подразделений предприятия. Они увязаны с экономической стратегией и включают функциональные стратегические цели. Совокупность функциональных стратегий на предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит руководство предприятия.

3. Маркетинговая стратегия – это система организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту товаров с учетом запросов потребителей. Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия. Внедрение маркетинговой стратегии осуществляется через применение товарной стратегии, которая является частью хозяйственной политики предприятия.

4. Ценовая политика предприятия находится в непосредственной зависимости от типа рынка (совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии), где оно реализует свою продукцию. Отличия между типами рынка касаются условий выхода на рынок, возможностью влиять на цены и другими показателями.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

контрольная работа , добавлен 01.10.2012


Сущность и классификация стратегий развития предприятия, их выбор и оценка, основные правила и процедуры разработки. Краткая характеристика АО "Башкирэнерго". Оценка данных для разработки и обоснования стратегии, расчёт эффективности ее осуществления.

курсовая работа , добавлен 16.08.2011


Стратегия и стратегическое управление: понятие, классификация, методы и роль в условиях рынка. Анализ и оценка качества эффективности действующего стратегического управления на ООО "СПМ". Разработка стратегии коммерческой деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 15.11.2010


Методы разработки стратегии развития. Принципы стратегического развития. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, управление ее реализацией. Стратегическое планирование туристского продукта. Стратегия развития на примере ЗАО Санаторий "Москва".

дипломная работа , добавлен 14.12.2010


Сущность, цели и задачи управления персоналом. Методы и виды стратегии управления, процесс ее разработки и реализации. Общая характеристика предприятия, анализ его кадровой политики и структуры сотрудников. Повышение эффективности кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 09.11.2012


Стратегическое управление организацией, определение миссии и целей организации. Анализ процесса выбора и реализации стратегии организации. История основания и развития ОАО "Чебаркульский молочный завод", факторы, влияющие на деятельность предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2010


Стратегическое управление и стратегическое планирование, этапы разработки стратегии развития организации. Миссия, цели развития и стратегический план развития туристической фирмы. Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании.

курсовая работа , добавлен 07.04.2014